Uno de los principales desafíos a nivel global en materia de gestión del talento es tener preparados suficientes líderes en la organización, capaces de asumir estas posiciones de liderazgo en un período breve.
De allí la relevancia que tiene pensar en cómo gestionar a los altos potenciales, para asegurar un desempeño organizacional exitoso tanto en el presente como a futuro.
Y esto sobre todo en el contexto que le toca transitar hoy a las organizaciones, caracterizado por una alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, señalado comúnmente con el acrónimo en inglés VUCA.
Son los altos potenciales justamente, quienes por sus características y competencias pueden lidiar mejor en estas condiciones.
Las empresas llaman a los altos potenciales de diferentes maneras, como por ejemplo HiPos, talento crítico, “top talent”. Lo más importante es contar en las organizaciones con una definición clara y particular de qué significa alto potencial, alineada con la estrategia del negocio.
En líneas generales se denominan altos potenciales a las personas con capacidad para tomar una posición de mayor responsabilidad (mayor presupuesto, staff, complejidad) en un período específico.
Existen tres dimensiones con diferentes componentes a tener en cuenta al momento de identificar a los altos potenciales.
Primeramente, las dimensiones de base, es decir las habilidades cognitivas y la personalidad. En segundo lugar, las dimensiones de crecimiento como el aprendizaje y la motivación. Por último, las dimensiones de carrera, integradas por las habilidades de liderazgo, los conocimientos, el desempeño y el “fit” cultural.
Según el estudio 2016 de tendencias en capital humano de Aon Hewitt, en Argentina, un 70% de las empresas con buenas prácticas de gestión de personas cuenta con procesos formalesde identificación de altos potenciales. A nivel global este mismo indicador asciende al 95 por ciento.
A la hora de evaluar e identificar altos potenciales las compañías tienden a utilizar múltiples ratings de desempeño y potencial (bajo, medio, alto), diversas herramientas de diagnóstico y procesos de revisión del talento que incluyen sesiones de calibración entre quienes evalúan con el objetivo de homogeneizar criterios en la evaluación.
Estas revisiones suelen realizarse una o dos veces en el año y concluyen con planes de acción para cada persona.
Entre las fuentes de evaluación mayormente utilizadas por las empresas se encuentran el feedback 360% y las evaluaciones de competencias, personalidad y estilos de liderazgo.
Mientras que la definición, identificación y calibración son todos pasos esenciales en el proceso de gestión de altos potenciales, la clave del éxito es el desarrollo. Porque es aquí donde radica la mayor oportunidad de obtener una ventaja competitiva.
Y son los líderes quienes tienen la mayor responsabilidad al momento de desarrollar a los altos potenciales, facilitando y acompañándolos a través de distintas acciones como “mentoring”, “coaching”, asignaciones, proyectos especiales, equipos multifuncionales, rotación.
En materia de compensación de altos potenciales, en Argentina las prácticas mayormente utilizadas por las organizaciones son matrices de desempeño con incrementos más altos (37%), ajustes se sueldo extras (22%), revisiones de salarios más frecuentes (20%), entrenamiento a gerentes sobre decisiones de pagos diferenciados (13%), y otras (7%), entre las que se encuentran los programas de incentivos a largo plazo y el financiamiento 100% de posgrados, como beneficio.
Finalmente, es importante medir la efectividad de las acciones de identificación, desarrollo y compensación de quienes participan de un programa de altos potenciales, mediante indicadores como incremento de rentabilidad y productividad atribuibles de estas personas.
Porque una estrategia y un programa de altos potenciales no son efectivos solamente por la retención generada, sino también por los resultados de negocio alcanzados.